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通过动力学移情心理,快速了解身边人士的感受,并在快速变化的环境中找到解决方案。

 

编者按:在职场中,无论是向上管理、平级管理还是向下管理,都会遇到许多棘手的问题。这些问题都会出现在特定的场景中,稍不留神就可能会引起更大的问题。这篇翻译自First Round Review的文章,原标题是These 13 Exercises Will Prepare You for Work's Toughest Situations,作者采访了金融网站NerdWallet内容副总裁Maggie Leung。在文章中,麦琪梁跟大家分享了应对职场特定棘手问题和场景的经验和自查问题清单,希望对你有所启发。这是本系列文章的上篇,主要引出了这一系列的自查问题清单,以及在向上和平级管理等场景中的问题清单。

 

 

 

在大学期间,麦琪·梁(Maggie Leung)曾做过一份工作,那份工作对她而言,简直是一场噩梦。

当时,她在一家汽车租赁公司门店工作。日常工作中,经常出现客户订单超过门店实际可租赁车辆的数量。因此,她总是需要跟那些大发雷霆的消费者解释。“后来我就想到,我其实可以用这个机会来学习,尝试去了解不同的消费者群体,并尽快解决他们的问题。对我自己而言,这似乎并没有什么损失。毕竟,反正他们已经被激怒了。”麦琪·梁说道。

然而,她当时不知道的是,通过这样的方式,她不断地提升了自己的工作能力,并且形成了职场上宝贵的财富,也为她铺垫了后来成为新闻主编的职场发展道路。如今,麦琪·梁是金融网站NerdWallet的内容副总裁,管理着遍布在美国各地的100多名作者和编辑。在她做过的每一份工作中,她都会基于自己的实际工作能力,了解身边的同事为了获得成功都需要什么,以及该如何有建设性地去解决工作中遇到的各种复杂场景与问题。

麦琪·梁将她掌握的这种技能称为“动力学移情(dynamic empathy)”,即快速了解身边同事的感受,并且在这个快速变化的环境中找到解决方案。这种能力并非天生的,是可以通过后天习得的。在麦琪·梁的学习成长过程中,她不断提出并设计了一系列问题清单,让她更好地应对职场环境中遇到的最困难的场景。这一系列问题中,每个问题都是用来解决棘手的沟通交流问题,直达问题核心,并以实现互相理解为主要目的之一。

在这篇文章中,我们将跟大家分享麦琪·梁总结的这13个问题。不管是管理团队成员,还是跨团队协作,这些问题都是非常实用的,甚至在解决职场以外的复杂场景,它们都是有用的。

 

13种场景问题自查清单

和其它许多后天习得的技能一样,只要你不断重复,早晚有一天,你会把考虑他人动机这种行为,变成一种自发习惯。这种做法,有助于平衡权力动态学,为你在职场中带来更具竞争力的优势。麦琪·梁针对不同的棘手工作场景,都专门设计了一组问题,让自己从一开始就能保持对他人的同情和理解,并以此提出更有建设性的解决方案。

“当我能理解并且能与他人沟通他们需要从我这里得到什么的时候,这让我能够更容易说出,‘这很合理。这正是我需要从你身上获得的东西’。这样一来,就让人感觉是一个非常公平的交易,而不是‘我总是在要求对方’。”麦琪·梁说。

大多数情况下,提出以下这一系列问题都是一种内在练习,即在这些场景真正发生之前,你与自我展开的对话练习。这些问题有助于你梳理那些很容易受到情绪影响的复杂场景,从而更清晰地了解这些场景,找到更有可能与他人产生共鸣的观点或建议,通过多种方式实现成功。如果你能够按这一系列问题的顺序依次问自己这些问题、并认真思考每一个问题的话,那他们将会让你在未来的道路上站得更高、看得更远,避免许多不必要的弯路。

这一系列问题的目的,并非是对人们想要什么或即将要发生的事情做出的一系列假设,而是思考各种可能性,从而在充分准备的前提下保持足够的灵活性与敏捷性。

有些时候,你也可以直接向对方提出这些问题。你可以根据对方的性格特点,来决定哪种方法才是最适合的。总之,不管用什么方法,你的目的都是去找到彼此的利益共同点。此外,如果你能够提前快速写下这些问题的答案,这也有助于你将对这个局面的感情表达出来,更加具体地看待事情,同时记住自己在最后的对话中想要表达的观点。

对于麦琪·梁提出的这13个问题,实际上并无对错之分。这只是一种能够带来价值的思考练习。这样一来,你就随时能预测并应对他人的各种反应。

此外,即便遇到任何困难,你也不能就此却步不前。你应该继续针对这些问题展开练习,模拟自己所期待的坦诚相待。“如果你能够坚持做下去,你总是会看到你想要的结果的。”麦琪·梁说。

动力学移情,不仅是要理解他人的处境,更重要的是,还要针对对方的处境说点或做点什么。它有助于你保持奋勇向前的步伐。

 

 

图片来源:Pexels.com

 

场景1:当涉及向上管理时

动力学移情并不仅仅适用于管理人员。事实上,处于职业生涯阶段的任何人,都应该做到更好地了解上司的动机。要实现双赢,你就应该去了解上司的动机,并以此确定你的工作是如何有助于或有损于其动机的。

  • 你的上司最希望从你身上获得什么?如果你是团队负责人的话,他最希望从你的团队中获得什么?你该如何建立信任和信心?上司该如何了解你负责的相关重要工作的进展?

  • 上司该如何避免被你所做的事情及做事方式而感到震惊,从而让他处于非常糟糕的处境?

  • 他怎样才会知道你遇到了问题?又怎样才能预测到你可能会遇到的问题?他又将如何帮助你?

  • 你期望从上司那里得到什么?他是否承诺并一直在为你提供这些东西?

     

场景2:在跨部门协作时

跨部门协作不仅是创业公司的明显优势,而且也是在遇到多个重要事项时最容易的解决办法。“如果其它团队的人向你的团队提出要求,你必须清楚地知道,自己该如何合理回应对方。”麦琪·梁说,“如果拒绝对方的需求,那你要让他们知道为什么。”

毋庸置疑的是,同事关系是职场中非常重要的关系之一。但更重要的是,团队领导都应该并且需要让对方知道自己团队的优先解决事项和当下压力是什么。在这个前提下,双方才能够在以后向彼此提出更合理的需求,从而提高成功的可能性。

因此,当你向对方提出需求时,首先换位思考,站在其它部门的角度来思考你的需求。“尝试去了解你这个需求的困难,并且思考你的需求在对方团队中是否重要。”麦琪·梁说,“这个方法能让你更加真实地判断,对方是否会合理地满足你的需求,以及需要多久才能满足这个需求。对你团队而言的最重要事项,并不一定是对方团队的最重要事项。如果你不知道的话,那只能说你在这些方面欠缺认知。”

  • 你对他们的需求和面临的挑战有多了解?

  • 你是否知道其工作优先级是怎样安排的?在考虑对方工作优先级的基础上,你的这项优先待办事项又是否是合理的?

  • 如果你的优先待办事项没有对方的优先待办事项紧急,对方为什么要先满足你的需求?你是否又能说服对方?

  • 你计划中的哪一部分最有可能让对方说“不”或者带来最大的摩擦?你又将如何解决这个问题?

  • 跨团队协作部门的成功,在多大程度上取决于你或者你团队的支持?

  • 跨团队协作部门是否会自始至终地信任你?为什么或者为什么不?

  • 你与其它团队的关系需要改善吗?你认为对方是如何看待你的?是把你视作信任的工作搭档,还是把你看作不可靠的人,认为你会将其团队目标置于风险之中?

  • 你是否应该为对方的重点工作提供必要的支持?如果不应该的话,对方是否清楚了解原因?即便对方不同意你的解释,你是否仍然认为自己做出的是合理决定?如果无法向对方清晰解释的话,对方为什么要相信你的决策?

     

场景3:涉及谈判时

职场中的谈判,绝不应该是一场零和博弈。“在成功的谈判中,谈判双方都要达成自己的目的。”麦琪梁说。因此,无论是在商谈薪资、协调大项目中的工作分工,或者是更快地获取工程师资源,要想达成既定目的,最好的方法就是如前文说的,让自己产生动力学移情心理。

  • 尝试站在对方角度,思考谈判对方希望从谈判中获取什么?

  • 对方愿意妥协的方面有哪些?

  • 对方可能的底线在哪里?

  • 为了达成协议,对方关注的有哪些内容?这些内容在他们眼中的重要性排序是如何的?

  • 自身谈判目的是否是独立存在的?或者如果我达成这个目的的话,是否会损害对方的利益?

     

场景4:当打造内部工作流程或服务时

为了提高团队协作效率,在你采用一套新的工作流程时,你肯定希望能够快速顺畅地应用下去。“当你在开始执行新流程之前,你首先必须了解大家都在做什么,以及为什么要做这些工作。这样你才能为他们优化设计更少摩擦的工作流程。”麦琪梁说,“摩擦越少,即意味着,大家就更能融入你设计的这套流程。”

在NerdWallet公司,大家共用的工作流程包括入职与培训、内容与工具的生产与发布、工作优先级调整,以及资源需求发布等。

在创建并推出新的工作流程时,你应该考虑的问题有:

  • 你对相关人员的需求、问题和挑战了解度有多少?

  • 你将如何让他们参与到流程创建过程?毕竟,你一个人创建的流程,可能并不适用于多样化的团队。即便你创建了一个能够提高工作效率的流程,但如果能让团队成员一起参与,而不是强行将新的流程适用于他们身上的话,最终可能会取得更好的效果。

  • 他们为什么要参与到新的工作流程之中?你能向他们解释清楚吗?

  • 在这个过程中,最重的任务应该在谁身上?如果是团队身上,那团队成员有足够的积极性吗?

  • 在这个过程中,责任又如何划分?所有利益方都同意这种划分方式吗?否则,这项任务最终也只会失败,并且还会出现内部相互指责的结果。这对公司而言,毫无任何帮助。

  • 你将如何传达信息并通过书面形式记录流程制定过程?这项工作谁来负责,并且实时保持更新?

译者:俊一

 

责任编辑:杨瑞

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